Lean Communication als Voraussetzung für operative Exzellenz

Doch der Trumpf Funktion sticht dann nicht mehr, wenn Ihr Produkt sich auf einem Markt bewegt, auf dem zahlreiche Anbieter zahllose Produkte mit fast identischen Funktionen anbieten. Bleibt der Preis – und mit ihm die Gefahr, sich als Unternehmen im Preiskampf letztendlich selbst auszuschalten. Auch die Qualität des berühmten „Made in Germany“ strahlt nicht mehr so hell in Zeiten, in denen „jeder den Preis der Dinge kennt, aber nicht mehr ihren Wert“ (Oscar Wilde).

Woran also hängt die Kaufentscheidung? An Image und Service. Das Image eines Produktes oder eines Unternehmens zu beeinflussen, die Marke zu etablieren oder zu stärken, soll im Folgenden nicht unser Thema sein, sondern die Frage des Kundenservice – wenn Sie so wollen, eine weitere Dimension der Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Was aber macht einen exzellenten Kundenservice aus, der ein Unternehmen von all seinen Mitbewerbern unterscheidet?

„Saubande, dreckade“ oder … Kennen Sie den Buchhändler Wanninger von Karl Valentin? Wenn ja, dann wissen Sie, was schlechter Kundenservice ist. Worin besteht das Problem der Firma Meisel und Compagnie, an die Herr Wanninger sich vertrauensvoll wendet?

Im Grunde ist es – wie so oft – ein schlichtes Informationsproblem: Der mit dem „Fall Wanninger“ telefonisch konfrontierte Mitarbeiter verfügt nicht über die notwendige Information, um diesen Fall lösen zu können, und er kann sich diese Information auch nicht schnell und einfach beschaffen. Also verbindet er weiter, in der Hoffnung, der Kollege werde mehr wissen oder schlicht, um das Problem loszuwerden. Doch leider fehlt ihm auch die Information darüber, wer im Unternehmen denn für den „Fall Wanninger“ verantwortlich sein könnte. Und so wird Herr Wanninger munter per Telefon durchs Unternehmen geschickt, bis er schließlich – pünktlich zum Büroschluss und damit leider zu spät – doch beim richtigen Ansprechpartner landet. Das Produkt der Firma Meisel und Compagnie mag in Funktion und Preis herausragend sein, aber wird ein Kunde Wanninger nach einer solchen Erfahrung bei der nächsten Kaufentscheidung nicht doch der Konkurrenz den Vorzug geben? Die Qualität des Produktes hat durch die Erfahrung eines schlechten Service in der Wahrnehmung des Kunden deutlich gelitten.

Guter oder gar exzellenter Kundenservice und damit exzellente Qualität hängen stark von einem funktionierenden Informationsmanagement im Unternehmen ab. Dabei liegt das Problem heute in den wenigsten Fällen an mangelnder Information. Heutzutage geht es weniger darum, Informationen zu bekommen, sondern darum die richtigen zu finden. Und das kann sehr anstrengend sein. Wir ertrinken in einer Flut von Informationen, die uns in einer wahren Kakophonie rund um die Uhr kommuniziert werden. Meist erreicht uns eine Information dann, wenn es dem Sender einfällt, diese an uns weiterzugeben, unabhängig davon, ob wir diese Information in just diesem Moment brauchen oder nicht. Und wenn nicht, wohin damit, dass wir sie wieder finden, wenn wir sie denn brauchen. Wäre es nicht schön, in relativer Stille dem eigentlich Relevanten lauschen zu können?

Operative Exzellenz

Steht in der Anfangsphase einer Unternehmung die Exzellenz der Produkte im Vordergrund - und begründet diese auch den Erfolg - wird in Zeiten immer härter umkämpfter Märkte und immer geringere Gewinnmargen die Frage nach der operativen Exzellenz zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Frage ist dann nicht mehr (ausschließlich) „Tun wir die richtigen Dinge?“, sondern „Tun wir die Dinge richtig?“ D.h. sind die Geschäftsprozesse optimal gestaltet.

Für James P. Womack, den „Erfinder“ der so genannten Lean Production nach dem Vorbild von Toyota (nach wie vor die meisten verkauften Autos weltweit mit den zufriedensten Kunden): „Danach gilt es, den Wertfluss für jedes Produkt zu identifizieren und jeden Schritt daraufhin zu prüfen, ob er wirklich Wert oder schlicht Müll produziert. Das Ziel muss sein: ein perfekter Strom aus reinem Wert und null Verschwendung.“

Endziel ist und bleibt natürlich das exzellente Produkt. Dabei steht „das Denken vom Kunden her“ im Mittelpunkt aller Überlegungen:

1. Was will der Kunde?
2. Wie definiert er Qualität?
3. Wie müssen die Abläufe im Unternehmen folglich gestaltet sein?

Bei der Definition und Optimierung von Prozessen hat man allerdings in der Vergangenheit oftmals vergessen die so genannten unterstützenden Prozesse zu berücksichtigen, z. B. den Informationsprozess, der ähnlich einem Schattenprozess hinter jedem Arbeitsprozess liegt und wesentlich dessen reibungslosen Ablauf bestimmt. Operative Exzellenz hängt in starkem Maße ab von einer intelligenten Kommunikation innerhalb des Arbeitsprozesses: Information steht dann im Workflow zur Verfügung, wenn sie gebraucht wird, und zwar in der Form, in der sie gebraucht wird, und sie wird dann im Workflow abgegriffen, wenn sie dort entsteht und wiederauffindbar abgelegt, bis sie gebraucht wird.

Schon Sherlock Holmes wusste: „Nur ein Narr nimmt allen Plunder auf, über den er stolpert, sodass das Wissen, das ihm nutzen könnte, von der übrigen Menge verdrängt wird.“ …durch Lean Communication

Die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe haben so genannte High Reliability Organizations auf deren Erfolgsfaktoren hin untersucht, d. h. Organisationen, die über einen langen Zeitraum im Umgang mit hoher Komplexität und unerwarteten Gefährdungslagen ein konstantes Leistungsniveau halten. Sie haben dabei eine intelligente, d. h. zielgerichtete, effektive und effiziente Kommunikation als einen grundlegenden Erfolgsfaktor identifiziert.

Was aber heißt, „intelligent kommunizieren“? Wenn wir an die drei Grundsätze der Lean Production denken

1. Es wird nur produziert, was wirklich gebraucht wird und nur dann, wenn es gebraucht wird
2. Tritt ein Fehler auf, werden die Ursachen sofort gesucht und Lösungen zur Vermeidung entwickelt.
3. Alle Mitarbeiter und externen Zulieferer sind aufgefordert, Produkte ständig zu verbessern lässt sich analog für eine Lean Communication formulieren:
• Beim Empfänger kommt nur diejenige Information an, die wirklich gebraucht wird, und zwar nur dann, wenn sie gebraucht wird.
• Stockt der Informationsfluss, werden die Ursachen sofort gesucht und Lösungen zur Vermeidung entwickelt.
• Alle Mitarbeiter, Partner und Kunden sind aufgefordert, sich in diesen Informationsfluss einzubringen.

Dabei hat Informations- oder, wenn Sie wollen, Wissensmanagement – richtig verstanden – nichts von l’art pour l’art. Vielmehr sind Informationsprozesse eng mit den Geschäftsprozessen verknüpft, ist das Ziel ihrer Optimierung letztlich eine Optimierung des gesamten Geschäftsprozesses. So wie eine Analyse und ein eventuelles Re-Engineering der Geschäftsprozesse nicht ohne Einbeziehen der Schattenprozesse ‚Information’ und ‚Kommunikation’ umfassend und damit dauerhaft erfolgreich sein kann, können Informations- und Kommunikationsprozesse nicht losgelöst von den eigentlichen Geschäftsprozessen betrachtet werden. Dabei geht es darum, sehr konkrete Anforderungen zu erfüllen:

• Jedem Mitarbeiter soll die Information, die er benötigt, dann, wenn er sie benötigt, zur Verfügung stehen.
• Kein relevantes Wissen, keine relevante Information darf verloren gehen.
• Es darf kein Informationsmüll produziert werden.
• Jeder Mitarbeiter soll über das für die Erfüllung seiner Aufgaben notwendige Wissen verfügen.
• Jeder Mitarbeiter soll relevantes Wissen, relevante Informationen an die Organisation weitergeben.
• Dazu muss das Unternehmen in Aufbauorganisation und Funktionsweise für alle Mitarbeiter transparent sein, damit diese ihr Wissen, ihre Informationen zielgerichtet und gesteuert einbringen können.

Ein intelligenter Umgang mit Information in allen Geschäftsbereichen, von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Kundenservice kann im heutigen (engen) Markt unter Umständen das entscheidende Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens sein. Und ein effizientes Informationsmanagement dient der Verbesserung der vom Kunden wahrgenommenen Faktoren Funktion (Ihre Entwicklung verkürzt die Time-to-market und Sie sind daher mit Neuentwicklungen schneller auf dem Markt), Preis (Geschäftsprozesse laufen optimal, dadurch können Zeit und Kosten gespart werden), Qualität (Informationen über Kundenanforderungen werden zeitnah umgesetzt) und Kundenservice (Herr Wanninger erhält sofort die Information, die Leistung, die er benötigt). Und das Image? Nun, das ist dann keine Frage mehr!

Dr.-Ing. Wolfgang Sturz, Steinbeis Transferzentrum Wissensmanagement und Kommunikation, Reutlingen, auch veröffentlicht bei VIS-A-VIS